写之前，我先承认题目逻辑不成立，依赖销售的货代公司怎么就不是好公司了！我一没偷，二没抢的。其实，我是想从另外一个角度分析货代公司的好坏，在产品和销售两方面，公司会做何选择和权衡。
虽然我从业多年，但应聘经历确实不多，出于不同目的，我接受过几公司的面试，除了笔试、网络问卷、面试外，招聘方最想了解的问题之一，就是你有多少客户？之前的业绩、海运箱量、空运货量，一年有多少？我也做招聘，我非常了解公司意图，我也确实见过一位能力强的销售，撑起一家公司的情况。从另外一个角度看，反到说明这家公司的核心竞争力，或者产品出了问题，需要能力强的个人，来弥补产品在市场竞争中的缺陷，我承认优秀的销售团队是企业核心竞争力之一，但绝不是全部。这种销售驱动型货代，大部分处于货代产业链中低端，且悲哀的是，规模都不算小，因利润率普遍不高，销售薪资两极化，而且因人员变动所导致的业绩浮动，始终困扰管理层。
相反，有另外一种货代，居于产业链中上游，虽不是船司或航司，但掌握着干线或大量国外指定货资源，对于招聘人员，不要求有多少客户，具备多高个人能力，而是选择其它条件考核，比如对公司的认可，价值观的匹配，服务意识的高低等，这类货代普遍具外资属性，公司平台和产品成熟，不依赖销售人员具备高超的销售技术和人脉关系，且薪资高于行业平均水平。如果您是位正在寻找货代相关工作的朋友，您会如何选择呢？其实，两种公司各有利弊，可以参考以上观点自行思考。
接着说如何将大计划分解成小目标，一步步实现，你能看到的所有行业，都是一种价值交付的过程，对于货代来说也一样，只是所处服务链的位置决定了它的模式。
低廉的木料经过加工，变成家具，价值翻倍；而货代业是否也有同样的价值创造过程呢？可以说80%的货代企业，都不具备价值创造的能力，仍然传递着船司和航司的价值，以转买舱位赚取差价，过程中没有创造任何价值。但我相信还是有一部分货代企业，利用一些增值服务正在创造着价值，简单看我们常见的海运拼箱业务，就是其中之一。
如果货代想逃离行业中的同质化竞争，我们必须寻找到能创造价值的那部分服务，重新设计和认识价值交付过程会经历三个阶段：一是选择价值，上一篇“重新识别核心竞争力和市场需求”中已解释一部分，在没决策之前，你还有选择的机会和权力，一旦你选定了与自身能力匹配的市场细分、目标客户和定位后，会进入第二阶段：提供价值，对货代来说，可以解释成供应商的选择并进行资源整合，理顺操作流程和团队之后，通过营销渠道进行第三阶段的传播价值，让市场中的潜在客户，了解品牌和产品，并最终接受服务。
不同的货代公司处于产业链的不同位置，有的在港口，有的在内陆，有的做同行，有的做直客，有的是全航线综合型公司，有的做细分服务。无论你选择创业，还是想让现有公司突破瓶颈，都要分析服务链上下的竞争情况，现有市场想让利润最大化已非常困难，但上下游的需求无限，想创业或扩大经营，首先要调查服务链上下主体的难点，寻找抱怨和投诉，看有多少我们能从中满足和弥补的，加重我们在服务链上的重要性。
市场营销专家菲利普·科特勒曾总结过核心竞争力的三个典型特征：一、它是竞争优势的源泉，并能够对顾客感知利益作出重大贡献；二、在市场上具有广泛的应用性；三、竞争者很难模仿。大家可以想想，为什么总结了三点？而不是一点呢？就因为核心竞争力的组成不只一点，不是你产品多好、销售团队多强，就能完败对手，而是多点因素形成一套“系统”。单点容易被同行学习，而“系统”却不容易模仿。
这里我想纠正很多人对核心竞争力概念的误解，推荐一本书叫《海底捞你学不会》，老板张勇除了建立了特别的企业文化之外，还建立了一套符合人性的管理系统（员工和客户）。说回货代，虽有不少从业者都在说产能过剩，产品同质化，我认为都只是为“做不到”找借口，货代行业里每天都有优秀的企业创造着价值，不再是船公司或航空公司的价值传递者。
