2018年10月26日，顺丰控股发布了重要的公告全资子公司顺丰香港拟以55亿元现金
收购DHL的在华供应链业务，德邮控股、DHLSCM、顺丰香港、敦豪北京、
1969 年7 月，尼尔·奥尔登·阿姆斯特朗在月球上迈出了人类伟大的第一步。几个月后，Adrian Dalsey，Larry Hillblom 和Robert Lynn 三位合伙人也在旧金山迈出了一小步，他们创立了一家小型运输公司并用各自姓氏的首字母来命名——DHL（敦豪航空货运公司）。一开始，三位创始人自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这样就可以在货物到达之前进行货物的清关从而显著的缩短在港口的等待时间。凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机快速运送文件和货物。
很快，DHL 把他们的航线扩张到香港、日本、菲律宾、澳大利亚和新加坡。在致力于建立起一个崭新的、提供全球门到门速递服务的网络的构想下，在1970 年代中后期敦豪航空货运公司把他们的航线扩展到南美洲、中东地区和非洲。1988 年，DHL服务的国家已经扩展到了170 个，员工达到16,000 多人
1986 年12 月1 日，中外运敦豪国际航空快件有限公司在北京正式成立，合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占一半股权。
1956 年成立于北京，是跨行业、跨地区的大型外贸运输企业，业务涉及运输、租船、仓储、外贸、经济合作等领域。包括52 家国内子公司，508 家独立经营的企业，238 家国内合资企业，9 家海外代表处，67 家海外企业，以及超过60000 名员工，总资产超过220 亿元人民币。
随着中国经济的快速地增长，中外运敦豪创下了骄人业绩，并逐步在中国建立起最大的合资运输服务网络。1993 年，经中国对外贸易经济合作部批准，中外运敦豪开始向中国各主要城市提供国内快递服务，成为第一家获得此类服务执照的国际航空快递公司，敦豪公司也成为第一家在我国提供国际航空速递服务的公司，在我国的业务开展也领先于其他各家跨国快递公司
2000 年，中外运-敦豪已拥有82 家分公司，服务遍及全国401 个主要城市，覆盖中国95%的人口和经济中心，稳居中国航空快递业的领导地位。随着DHL 宣布退出美国国内市场，DHL 中国已成为DHL 在全球最大市场
2002 年初，德国邮政全球网络通过收购成为DHL 的主要股东，这让DHL 的发展进入了一个全新的时代。2002 年底，DHL 已经100%由德国邮政全球网络拥有。
2003 年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至单一品牌DHL。2005 年12 月德国邮政全球网络并购Exel 的举措进一步巩固了DHL 的品牌，整合后DHL 的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司，包括Exel、德国邮政欧洲快递、丹沙、AEI 等。
在DHL 官方的大事记上，看不到关于“宝隆洋行”的只字片语，但这家上世纪90年代在中国红极一时的丹麦贸易公司，却是DHL 中国血脉不折不扣的缔造者。1990年代初，外资公司大规模进入中国大陆，以“跨国买办”身份现身且有着丹麦皇室血统的宝隆洋行，不仅参与到渡河淘金的队伍中，更抓住了时机干起了“摆渡人”的行当
1995 年，宝隆洋行将其后勤部（“后勤”的英文亦为Logistics）分离出来，注册成立了森泰飞（Santa Fe）货物运输公司，专门负责旗下的第三方物流业务。在最红火的时候，森泰飞年营业额达到3 亿元人民币，利润率高达到18％～20％。不过，1997 年的亚洲金融风暴击中了宝隆洋行，总部财务受挫波及到了国内的业务
2000 年，宝隆洋行被美国主机系统软件提供商ASG 公司收购，不到一年时间，又被甩卖给德国的丹沙货运公司（Danzas）。此时，恰逢丹沙被德国邮政收购，随后德国邮政又完成了对DHL 的收购。2003 年底，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌——DHL（敦豪），而敦豪旗下的合同物流业务则被冠以DHL Solutions（敦豪物流）的新称谓。
正是这几次相互关联却又偶然的收购，成就了DHL 在中国的物流起点。敦豪物流在中国完全传承了宝隆洋行的血脉，其国内物流业务的大单子全部是宝隆洋行时代遗留下来的，尽管连续收购带来的振荡让管理层纷纷跳槽，但在操作层面敦豪物流仍保留了宝隆洋行时代的班底。不过，在正式归于敦豪门下之前，多数时候以“森泰飞”名号出现的合同物流业务，已无了过去的荣光和激情。频繁的并购和上层的震荡让此公司一度失去目标，而在敦豪物流统一品牌之初，这样的一种情况也没有正真获得改观。
对快消品以外物流领域的不熟悉，使敦豪物流一开始选择了相对保守的战略。2004 年下半年之前，敦豪物流几乎是机械式地沿着宝隆洋行时代的轨迹前行。得益于宝隆洋行时代创下的口碑，敦豪物流在很多公司眼中还有着很强的认同感，但随着以宝供为代表的民营物流公司的崛起，市场的游戏规则逐步发生转变。
2003 年后，慢慢的变多的3PL 蜂拥而至，以低价对货源进行抢夺，加之运输市场在超载的恶性循环中无法解脱，整个合同物流市场陷入价格混战不能自己。快消品行业是价格战的重灾区，随着同行业竞争的加剧，利润大幅缩水。雪上加霜的是，在中国跑马圈地的时代已过，甲方公司更注重节省成本，物流费用的削减首当其冲。开发新的客户越来越难，维护旧客户也遭到低价格的挑战
伴随德国邮政的全球扩张野心，敦豪物流把目标定为“做中国第一的物流公司”，它成功找到了把盘子做大的路径，但潜规则并未打破，于是又不可避免地陷入了合同物流轮回。
2004 年9 月，转机又一次来临。完成DHL 品牌全球整合的敦豪，终于抽出手来，规划自己在中国通过收购“意外”得到的这个物流部门。此时，德邮称霸全球物流行业的野心已经尽人皆知，而其战略就是在所有涉足的物流领域占据第一。在德邮下属的快递、货运、物流三大业务板块中，敦豪快递和丹沙货运各霸一方，但在合同物流板块一直跛足。从2004 年起，德邮就展开了对全球最大的合同物流公司Exel 的收购，力图弥补竞争力的缺憾。与此同时，其对全球各地物流业务的重新规划也循序展开
在国内市场跑马圈地的同时，敦豪物流也有意识地促成货代与物流的协同，寻求对供应链日益国际化的客户进行开发。
此前，作为跨国公司的通病，敦豪中国区的各个业务板块之间，一直缺乏有效的沟通。由并购建立起来的集团架构，更凸显了这一矛盾。在运作一些跨国公司的物流项目中，敦豪物流少不了与丹沙货运的合作。虽名属一家集团旗下，但由于独立核算业务，如果出现重合的部分，双方仍会争执不下。
2004 年底，星巴克中国公司在考察之后，有意将其国内物流交给敦豪物流操作，并发来E-mail 表示了合作意向。此前，星巴克的中国进口业务由丹沙操作了4 年，其延伸到国内的部分也由丹沙负责。但随着在中国的门店不断增多，星巴克采取了收权战略，将所有门店改为直营，这在某种程度上预示着更多的公路配送业务，他们决定寻“更专业”的国内配送商
改革进行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客户外，拿到了包括宝洁、星巴克、西门子、福特汽车在内的一些新订单。敦豪物流中国区的业务量也从2 亿元不到飙升到近3 亿元，增长率接近50%，敦豪物流业务量的大幅度增长、发展之快给人欣欣向荣的感觉。但由于此时承揽的客户，多数是以“充盘子”为目的的快消品，业务量虽大，并不等同于盈利。
以敦豪物流华东区业务为例，宝洁位于上海奉贤5 万平米的仓库，不仅没有赚钱，反而出现了明显亏损。由于当初对很多情况不了解，敦豪在运作过程中产生了很多预期之外的成本消耗。例如，当时一个仓库估算200 个人即可操作，后来却发现400 个人都不够，加之当初给出的是Close Box 报价，损失没有办法挽回。星巴克的业务也存在类似问题，其产品以牛奶、咖啡和三明治等产品为主，必须用冷藏车运输，但以星巴克一家或几家门店的货量，很难凑够整车发货。有时，为了能够更好的保证即时供货，明知赔钱也要不计成本地送过去。
2005 年9 月19 日，德国邮政宣布收购Exel。这不仅是德国邮政历史上顶级规模的一次并购，也是彻底改变全世界物流竞争格局的一次并购。由此带来的冲击波，很快给包括中国合同物流市场在内的的每一个角落带来了深刻影响。
收购Exel 使敦豪物流借助外力实现了换血，由上而下的整合塑造起存在竞争力的业务结构。这是一次不可避免的收购。无论在欧洲还是全球，无论业务结构还是盈利能力，收购之前的德邮的物流部门——DHL Solution，都无法与英国老牌物流公司Exel 比肩。2004 财政年度，敦豪物流业务全球收入不过14 亿欧元左右，而Exel 则达到近40 亿欧元，为全球之首。德邮要称霸全球，无论如何也避不开与Exel 的竞争。德邮最终选择了收购这条捷径，而在德邮雄厚财力面前，Exel 不得不俯首称臣；
整合的过程是痛苦的，但这不意味着结果是一件坏事。Exel 虽然较之敦豪物流低调许多，但稳健的发展策略及对高的附加价值业务的专注，使其在盈利能力方面远强于后者。Exel 在中国的客户以消费电子、工业及医疗保健产品为主，偶有涉足快消品领域，操作的也是诸如进口奶粉等高货值品类
Exel 敢于拒绝联合利华的底气，来自于其高端的客户结构。事实上，Exel 介入
的领域，都是那些对服务要求比较高、操作难度大同时利润丰厚的行业。在这些领域，Exel 的竞争优势是民营物流公司完全没有办法取代的
诺基亚的星网工业园项目就是一个典型的例子。这一个项目从2001 年11 月开始运作，2003 年正式上线。Exel 为诺基亚的星网工业园提供整体物流解决方案，服务涵盖从物料采购，仓库管理，到制成品分拨的全过程。在这一个项目中，Exel 还为超过20 家的诺基亚配套供应厂商提供入厂物流服务
回顾历史，DHL 一路走来有很多偶然因素不可预知，比如没有无意间收购得到
的宝隆遗产，也许根本不可能有今天的DHL；没有在联合利华、宝洁等项目中的教训，也许DHL 至今仍混迹于快消品江湖；整合Exel 过程中发生的人事变动，在后来看来恰恰加速了DHL 的换血……。不过细细回味，这些偶然中又充满了必然
顺丰斥巨资收购DHL 在华供应链业务2018 年10 月26 日，顺丰控股发布了重要的公告全资子公司顺丰香港拟以55 亿元现金收购DHL 的在华供应链业务，涉及敦豪香港和敦豪北京100%的股权。根据公告，德邮控股、DHLSCM、顺丰香港、敦豪北京、敦豪香港还签署了《供应链战略合作协议》。协议规定初始合作期限为交割日后10 年，各方可约定再延长10 年或其他期限；
近几年中国快递行业在电商蒸蒸日上的带动下经历了快速地发展，2010 年以来我国快递业务量年均复合增长率达到50.05%。随着基数的不间断地积累，近两年业务量及收入增速有所下滑。2017 年我国规模以上快递业务量达到400.60 亿件，增速回落至28.07%；规模以上快递业务收入达到4957.10 亿元，增速回落至24.73%
在传统业务增速整体放缓的大背景下，已形成规模优势的快递企业近几年纷纷开始向一些未来市场空间巨大的细致划分领域布局，其中跨境电子商务、冷链物流与同城配送慢慢的变成为快递行业的新兴引擎。
以顺丰为例，早在2013 年9 月顺丰便开始布局美国转运市场，正式涉足跨境物流业务。2014 年11 月，顺丰成立了独立的冷链物流事业部，统筹管理全系统中的冷链物流业务，实施垂直一体化管理，对食品、药物等成立专门的事业部，并为此设计了专门的冷链解决方案，后期逐步开拓出了冷运到家、冷运到店、冷运零担、冷运专车、冷运仓储等具体化业务。2016 年8 月，顺丰开始尝试同城配送业务，名为“即刻送”，目标用户主要是商超和连锁快餐，为其提供围绕店铺周边3 或5 公里内的同城专人即拿即送服务。近期，顺丰又将同城急送的服务品类扩充至商务文件、客户订单、私人物品等，锁定高端消费群体，这类服务价格普遍高于普通快递服务
随着顺丰在重货运输、医疗冷链和供应链金融等同供应链高度相关的领域不断迈进，供应链管理的难度也在逐步增大。面对汽车、医疗、消费电子以及半导体这些具有高的附加价值服务的领域，顺丰很难在短期内靠自身积累打破壁垒，而DPDHL 在这些领域拥有丰富的供应链管理经验，能够给大家提供保税区物流、产前物流、无尘室等市场领先的服务，在第三方运输、仓库管理、企业客户增值服务等方面具有专长。此时，顺丰尝试对DHL 在华供应链业务发起收购便显得顺理成章。
身为国内快递巨头的顺丰，始终将几大国际快递巨头树为标杆，从多年前公司便喊出口号要成为中国的FedEx，到去年和UPS 成立合资公司展开跨境物流合作，再到如今将DHL 在华供应链业务进行整合，都可以看作对国际快递巨头的致敬。而简单翻阅顺丰的发展历史，特别是进入扩张期后的一系列布局与并购动作，会让人不自觉地思考一个问题：顺丰能否复制DHL 当年的成功之路？毕竟，一家伟大公司的发展史往往也是一部精彩的并购史
作为国内快递行业的有突出贡献的公司，顺丰坚持采用集中差别化战略与直营制的管理模式定位中高端市场。经过二十多年的经营与变革，顺丰在快递行业内慢慢的变成了了“快速”、“准时”、“安全”与“高端”的代名词，渐渐成为中高端企业与个人客户的首选品牌。
凭借以机场为枢纽的的全货机+散航+无人机组成的空运“天网”、全国数万的营业网点、中转分拨网点、陆路运输网络等组成的“地网”，以及由智能设备、智慧服务等组成的“信息网”，顺丰逐渐形成了国内快递行业中控制力最强、稳定性最高、最独特稀缺的“天网+地网+信息网”三网合一的高品质服务网络
互为补充的体系。目前国内快递公司中，仅顺丰控股、EMS 和圆通速递三家成立了物流航空公司，拥有独立航空运输能力，但无论从全货机数量、航线数还是运力能力来看，顺丰控股在国内行业中始终处于领先地位
顺丰地网依托于庞大的终端网点、中转分拨网络、运输队伍、配送队伍、客服团队等资源，已经建成覆盖全国的快递网络，并向全球主要国家拓展。
除了传统意义上的公路运输、铁路运输之外，顺丰逐步开发出高端快运服务产品“高铁极速达”，联合中铁利用“复兴号”载客动车组列车作为干线运力，成功开启中国乃至全球物流陆运异地“当日达”新时代
顺丰信息网通过人工智能、物联网、机器学习、智能设备等综合运用，让机器解放双手，让人工智能助力决策，使物流行业进入智慧物流新时代。
顺丰的目标是以物联网等先进的技术为支撑，在物流的运输、仓储、包装、装卸搬运、分拣、配送等所有的环节实现系统感知，打造全数字化的物流体验，实现触手可及的万物互联。同时，人工智能通过优化、视觉、自然语言处理技术，实现在物流多业务场景（件量预测、网络设计、接驳规划、装载率测定、运单识别、装卸检测等）的落地应用。最后，顺丰智慧物流地图打造面向AI 的未来地图；
此次和DHL 在华供应链业务的整合，再度证明顺丰的发展目标早已超出传统快递市场，从供应链服务的角度则从传统的C 端为主全面拓展到B 端客户。中国的供应链市场目前还处于起步初期，行业非常分散，但是市场空间相当广阔。纵观国际几大快递巨头，均是走快递物流融合、提供全能物流服务如合同物流、供应链金融、货代等业务的路线。
而顺丰此次选择和DHL 进行合作，不但延续了此前的吞并细分行业龙头策略，获得最先进的技术、经验，也是进一步向全球物流巨头看齐的重要布局。
顺丰志存高远，旨在成为拥有多元化全链条综合物流能力的公司，并最终打造出以自身为核心的高端货运物流生态圈，而圆通、中通、申通、韵达等国内同行也纷纷摩拳擦掌在新兴领域加速布局，最终谁能够脱颖而出让我们拭目以待返回搜狐，查看更加多
