当今世界正进入“大争之世”，国际地理政治学环境复杂多变，不同的危机正成为新常态，
在物流业中，简单的从A点到B点运输几乎不赚钱。真正赚钱的生意来自增值服务，如清关、运力方案整合和出现一些明显的异常问题时的解决能力等。解决货主难点、痛点才是物流供应商的价值和核心竞争力。
目前，市场占有率争夺战已不再仅限于传统市场参与者。近年来，目前全球头部班轮公司地中海航运（MSC）、马士基、达飞集团等航运公司都通过扩大运力、投资码头和货代领域，扩大了在供应链中的地位。
随着DSV收购德铁信可（DB Schenker），合并后DSV的业务规模有可能是在2025年翻一番，这无疑可能改变世界货代的竞争格局。
9月23日，DHL集团首席执行官Tobias Meyer在宣布其“2030战略”时表示，DHL集团致力于通过部门和集团增长计划释放其全部增长潜力，到2030年将收入增长50%达到1200亿欧元。
负责该业务部门的董事会成员Tim Scharwath在接受DVZ采访时表示，与DHL资产密集型部门相比，营业额不是货代的关键参数。对他来说，货运量更重要。
Tim Scharwath表示，“DGFF希望在未来几年的上涨的速度‘明显高于’市场。”这在某种程度上预示着海运量将超过310万TEU，空运货量将超过170万吨。
他表示，“今年DGFF在海运方面已经做到了。”2024年上半年，DGFF海运货量为162.4万TEU，同比增长6.5%。相比之下，尽管航空货量增长了5%达到87.2万吨，但仍有改进的空间。
然而，他没有向外界透露2030年的具体数量目标，但“在内部，我们已制定了非常实质性的目标”。第一个任务是将利润率高的货物引入DHL网络。他确信，随着新运输管理系统Cargowise投入到正常的使用中，“基于新的透明度，我们也将能做到这一点。”
除了纯粹的信息技术，还需要货代专家在报价时能够识别和评估市场发展。市场将怎么样发展，新联盟的形成意味着什么，运价朝着哪个方向发展？
为了避免纯粹的抢单带来无利可图的订单，Tim Scharwath通过年度预算规划、关键绩效指标（KPI）和优先级来控制组织。在这个全球化的时代，中小企业(SME)作为经济活力的源泉，正以前所未有的热情探索着海外市场的无限可能。因此，未来几年DGFF的一个明确目标将是更紧密地联系中小企业。
Tim Scharwath承认，“DGFF仍然很看重大客户”，并将数量比例定为60-40%。他的目标至少是建立一种平衡的关系。大客户不会丢失，但中小企业客户的数量应该增加。
以电子商务为例：Tim Scharwath计算，四到五家主要供应商占全球交易量的40%，因此，中小型供应商占剩余的60%。
为此，DHL加强了销售力量，Alexandra Olvera在8月中旬接任全球业务客户主管一职。同时，现场的区域分支机构将负责比以前更独立地获取和支持较小的客户。
DHL集团层面的增长计划包括生命科学与医疗保健和新能源。例如，DHL希望在医疗保健领域的年增长率至少为10%。Tim Scharwath表示，“DHL已经在这一领域运输了大量货物。”现在的重点是满足该领域起步的更大的个性化和专业化。在特定的时间和温度条件下，必须将少量货物运送给患者或直接运送到医院的病房，DHL希望更积极地进入这一领域。
在DHL新能源领域，他一方面考虑了风力涡轮机或太阳能等项目，也考虑了电动汽车的电池。“特别是在新能源领域，有许多公司，尤其是在中国和远东，起步很小，几年内发展迅速。”
他承认，到目前为止的问题是：“DHL有一个很好的中国组织，但过往太过于专注于大客户，因此与这些小公司的关系不够密切。所以，我们没办法从他们的发展中受益。”
为了实现这两个增长领域的目标，还需要更好地建立DHL跨部门合作。为确保这一点，跨部门委员会将由各自领域的老大亲自参与，在医疗保健领域，由供应链主管Oscar de Bok负责；在新能源领域，由Tim Scharwath本人亲自负责。他们的任务是在多个领域受到某些要求的影响时找到快速解决方案。
Tim Scharwath表示，“如果我们能更好地连接各个部门，这将是DHL在市场上的最大优势。”
以医疗保健为例：通过Express、DGFF、合同物流和包裹配送部门，“DHL可以比无法从单一来源以这种形式提供服务的竞争对手做得更好”。与此同时，DHL集团内约300架货机也提供了更多的机会。
除了有机增长外，DHL集团还专注于某些有前景的地区。特别提到了印度、东南亚、中东和墨西哥。他表示，鉴于货代格局的碎片化，全球公司的市场占有率只有个位数。
原则上，货代应该在所有市场都有足够的存在。“这就是为什么所有国家都很重要。我们一定要在各地拥有合适的质量和合适的员工。”
对于收购，Tim Scharwath强调，尽管战略侧重于有机增长，但收购肯定也要考虑。“只要有意义。DHL已经在土耳其进行了包括MNG Cargo和J.F.Hillebrand在内的重大收购，并证明我们大家可以做到。我们将继续研究在哪些市场进行收购是有意义的。”
例如，在生命科学和医疗保健领域，前提是“目标公司适合DHL，我们大家可以整合他们”。
除了增长本身，Tim Scharwath也在考虑提高生产率，他看到现场还有相当大的提升空间。“要么你改变IT系统，要么改变运营流程，但永远别同时改变这两者，因为这会让现场的员工不堪重负。”
因此，DGFF在最初引入Cargowise时没改变流程。与此同时，DHL现在慢慢的开始调整流程，特别是在海运和空运方面。“如果我们能在明年年底前实施这一计划，将进一步提升生产率。”
空运领域的初步经验已经证实了他的评估，今年的生产率已经明显高于去年同期，客户满意程度也更高。他强调指出，“我们这样做不是为减少员工，而是为了可以处理更多的货运量”。
