从提供“隔夜送达”快递服务开创空运快递时代；至带领潮流，引众多玩家争相模仿；最终脱颖而出，寡头垄断快递市场，联邦快递完整经历了空运快递市场成长、成熟、衰落的一个轮回。
轴辐式网络运营并非控制成本的万金油。选择轴幅式网络，主要因为，FedEx早期货量有限。
FedEx网络变迁历程：小范围专线中大范围单枢纽网络大范围多枢纽网络多轴辐点对点混合。
1985年和86年FedEx在已有枢纽孟菲斯基础上添设两个枢纽，分别位于纽瓦克和奥克兰。
假设：全货机每日飞一个来回。计算运载率＝日均发货量÷（最大单次载运率×2）FedEx在1985年后运载率大幅度的提高，从20%提升至30%左右。
1987年，在油价稳住下跌势头，且略有反弹的情况下。单位飞机油耗和单位重量包裹油耗均出现大幅度下滑，分别下滑41.62%和32.62%。且随后用油效率稳定地提升了一个台阶，改善效果显著。
新设枢纽减少相关成本效果明显，该案例也部分印证了付强、肖士强（2016）在《轴辐式航空货物运输航线网络的构建研究》中得出，已有1-2个枢纽情况下，新增枢纽能够在一定程度上帮助降本30%-40%运输成本的结论。
用油效率提升可能来自于两个方面：1.航线年前后两年FedEx机队情况较为稳定，仅飞机数量增加36台，主要机型并没发生变动，因此1987年用油效率提升并非来自于机队优化。
因而基本能确定，1987年之后用油效率提升来自新设枢纽带来的航线优化。
1.次夜到货率逐步攀升至95%，离Fred Snith要求的100%到货率相差无几，同时也能看到Fred在服务方面的极致要求。
小件包裹盈利能力更强且占比不断的提高，1977－1983年，单票重量一路下滑，由1977年的12.4kg下降到1983年的5.8kg。单票收入逐步攀升，单价毛利随包裹重量下降而上升。
营业收入从1.09亿美元增长至10.8亿美元，净利润从0.08亿美元增长至0.89亿美元，毛利从0.14亿美元增长至1.51亿美元，年复合增速高达46.78%。
FedEx快速地发展的六年同样是美国空运快递市场的黄金期（UPS直至1988年才通过成立航空公司参与到空运快递市场之间的竞争中)。
彼时，空运快递还属于高毛利行业，毛利率维持在15%-17%的区间内（与目前顺丰较为类似）。
从客户需求调查来看，除价格外，准时、服务以及货物是否能实时跟踪查询是首要考察因素。
FedEx能够保持行业内一流运输速度，一流信息科学技术水平，使其能够从始至终保持有效竞争力的主要原因。
UPS-全链条导向综合物流：UPS同样在20世纪完成大量并购，以补强综合物流能力跨行并购为主，UPS致力于打造打通整条供应链，无论生产抑或零售，帮助客户重新规划从订单至交付所有环节，通过整合信息流，降低整条供应链的货物搬运次数，不仅如此，UPS还提供链条内部环节之间的物流、资金流服务。
这便是UPS通盘一张网络的原因，它需要将所有的业务整合到一起，共享信息、共享运力从而形成全链条效率的最大化。
FedEx-全球化导向综合物流：不似UPS通过并购重组全力发展供应链设计，综合物流服务能力，FedEx执着于全球版图的快递业务扩张。
具备空运快递、陆运包裹和重货的初步物流服务能力之后，FedEx没有围绕物流，、资金流、信息流进行深度整合，而是选择从距离维度扩张，这可能是FedEx独立业务网络难以像UPS统一网络那样进行深度配合所导致的。
FedEx将经营经验复制的各种业务和各个国家上面，追求潜在用户规模最大化。
Ground将一个区域内收、派业务均委托给合作伙伴，由合作伙伴提供车辆、人员和服务，FedEx用品牌、技术、系统和设施设备对合伙人赋能。除客户与品牌外，Ground与空运、重货均没有共享协同。
加盟直营不存在更好，只有最贴合客户体验的运营模式。时效服务要求高的业务采用直营模式，要求低的业务采用加盟经营。
将成本部分转移给加盟商，牺牲的服务的品质并不影响Ground用户的消费体验。反而陆运能够最终靠控成本获得高盈利。Ground人工成本占比约20%。是Express、Freight的二分之一。
FedEx主业空运快递已经全面失速。除国际间个别年份高增速外，各项业务增速均保持在5%之下。美国空运快递市场从1971年诞生到2000年完全步入成熟，花费近30年时间。
寡头垄断，单票收入缓慢上升。进入FedEx、UPS 双寡头垄断时期，竞争减弱，各项业务单票收入开始回升。
除Express外，其余均建立于被收购公司的基础上。FedEx保留了被公司收购的网络和组织架构，各业务子公司采用了交叉销售，统一账户的挂牌经营模式。不同于UPS统一网络，自有员工。
FedEx各业务子公司有其独立的运输网络，其中Ground业务部门采用ISP模式运营，也就是加盟制。2017财年45%的陆运业务量由ISP模式的小企业运营。
1988-2018，FedEx共计完成并购23起，支付并购对价126.31亿美元，占总资本开支590.07亿美元的21.40%。过程中产生商券69.73亿美元，占总并购对价55.21%。
1.跨国并购居多，23起并购中至少14起属于跨国并购，占比60.87%。
2.跨国并购中，以收购异国本土快递公司为主，14起跨国并购中，有11起是收购异国本土快递公司，占比78.57%。
与印象中不同的是，FedEx的收购并非以补强综合物流服务能力为最大的目的，而是不停扩大快递市场的潜在用户群。
2000年完成陆运业务整合后，陆运业务营收利润占比为16.5%，此后持续攀升并稳定在50%到70%的区间，逐步取代空运快递成为主要盈利来源。
陆运件增速较空运、重货更稳定，基本持续在7%左右。尤其在2008金融危机期间仍然实现稳定增长，当年空运、重货业务量均出现超10%的负增长。
FedEx总运输量能够准确的通过运送区域大致分划分为：跨国件、异国本土件和国内件，其中异国本土件属于陆运业务。
FedEx跨国并购异国本土快递公司大多分布在在2006-2014年，同样自2006年起，异国本土包裹增长便逐渐加速，成为陆运件增长的主要推动力。反观国内包裹量10年间增速平稳且缓慢。
FedEx整合发展中国家本土快递资源这样的做法，整体上看来算非常成功。这种整合是支撑FedEx在10年间持续增长的主要原因。
扮演国际贸易市场高端通道角色，短期所受影响不大。但短期来看，国内快递公司难以满足全球大范围，高时效的快递运送需求。
网络由大量时间和金钱堆砌。自成立以来，FedEx共计在网络建设方面投入约720亿美元，年均资金开支15亿美元。
在成熟市场进行存量争夺，低成本网络是最深护城河。在没有大规模需求增量的情况下，新进入者势必从一条条专线慢慢建立网络，并且通过低价策略切入市场。
若现有快递运营商维持全网低毛利运营，新进入者要在短期快速布下完整网络，难以承受前期的巨额亏损。即使不考虑通胀做保守估计，复制FedEx也需10-20年时间。
物流行业通过规模、网络形成的护城河并非坚不可摧。当订单属性发生明显的变化，或者手握订单的玩家出现时，原有的物流巨头如果不积极求变，订单下滑的负面影响会通过重资产经营杠杆在利润上成倍放大，因而物流巨头的倒塌也是倾刻之间。
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